一家把自己的工人当主人看待的公司，你能从中学到什么？来领略一下钢铁制造企业纽柯公司非同寻常的企业文化吧！

　　3月9日下午 2点左右，3名纽柯公司的电气技师接到了阿肯色州希克曼工厂的同事打来的电话。电话传来个坏消息：希克曼厂的电网出现了故障。纽柯公司的业务是将钢铁回收再生，就是将汽车、洗碗机、活动房屋及其他类似物件上拆下的废钢投放于电弧炉中，重新熔炼出新钢。对这样一家靠电炉炼钢的企业来说，没有比断电更糟的了。他们3人立即放下手头的工作，赶赴该工厂。阿拉巴马州迪凯特钢厂的电气技师马尔科姆·麦克唐纳当时正在印地安纳州的另一间工厂巡察，听到消息后，他立刻驱车南下，于当晚9点到达现场。纽柯公司位于北卡罗来纳州赫特福德县工厂的勒·哈特和布莱森·特拉姆博两人也登上飞机，于当晚11点降落在孟菲斯。紧接着，他们又开了两个小时的车，才到达出故障的工厂。

　　上司并没有要求他们出这趟差，也用不着如此要求。他们是自觉自愿地采取行动的。他们与希克曼工厂的员工一起在变电站外露营奋战，20小时1班，直到工厂恢复正常运行。这一修复过程本应花上整整1周，但实际只花了3天时间。他们牺牲了周末，但却得不到任何直接的经济上的奖励，他们的下一期工资也不会因此而有额外的增加。不过对于整个公司来说，他们的贡献非常大。希克曼厂第一季度的发货量又破了纪录。

　　最令人感到惊奇的是，这件事在纽柯公司并不算是特别值得称道的。公司主管希克曼和其他7家工厂的执行副总裁约翰·费里奥拉说：“希克曼厂的操作员也会赶往印第安纳州去帮助那里的克劳福兹韦尔工厂，像这种事每天都会发生。”

　　身处一个高度老化的行业，纽柯公司却培养出了一支极具活力且尽职尽责的职工队伍。其位于北卡罗来纳州的夏洛特公司的1.13万名雇员就从未把自己看作时刻等待上级命令的工蜂。纽柯公司的平面化管理体系和注重将权力下放至基层的做法使雇员接受并认可了自己既是所有者又是经营者的角色定位。这是一个有着巨大获利能力的模式：纽柯公司在过去5年内的股东回报率高达387%，轻而易举地胜过了几乎所有的标准普尔500股指公司，其中包括新经济的代表亚马逊、星巴克和eBay。而随着公司规模的增长，纽柯的利润率也越来越高，已从2000年时的7%升至去年的10%。

　　纽柯公司在20世纪80年代末期以其大胆而激进的薪酬体系而为人所知。这套体系将大多数工人的大部分工资与其业绩挂钩。作为紧随钢铁巨头之后、从其手中攫取业务的后起之秀，纽柯公司拥有独特且紧密相连的企业文化，这种文化是从其弱势地位中自然生成的。公司颇具传奇色彩的领导人肯尼思·艾弗森有一个根深蒂固的理念：即所有员工、甚至是小时工都会做出不同寻常的努力，前提是你能提供丰厚的报酬、给予他们应有的尊重并赋予他们真正的权力。

　　纽柯公司已不再是一颗新星。在向着美国最大的钢铁公司演进的过程中，它能够始终坚持自己的核心价值观，而这其中一些尚不为人知的故事以及其脍炙人口的成长史令它在许多方面都备受关注。艾弗森于1999年退休，接任首席执行官的是具有23年经验的行业精英丹尼尔·迪米克。在他的领导下，纽柯公司在过去5年内吞并了13家工厂，并同时成功地将其独有的文化灌输到所购并的工厂中去，这一了不起的成就足以使他成为艾弗森的合格继任者。

　　在红红火火的钢材市场的推动下，纽柯公司的业绩也非常可观。它的年销售额从2000年迪米克接手时的46亿美元上升至2005年的127亿美元。净利润从2000年的3.11亿美元增至去年的13亿美元。2005年公司钢产量居美国第一，全年共发运钢材2070万吨。纽柯公司的竞争对手美国米塔尔钢铁公司（Mittal Steel USA）的总裁兼首席执行官路易斯·绍尔什说：“就一种商业模式而言，纽柯确实是在这个领域取得了胜利。”

　　在纽柯公司，激励的艺术就在于时刻关注工作在第一线的人员，与之交谈，倾听他们的意见，勇于尝试他们的新想法，并且原谅他们偶然出现的失误。这种企业文化有时是建立在一些象征性的举措上的。例如，企业每个雇员的姓名都会印在每年年报的封面上。就像其前任艾弗森一样，迪米克只乘商务舱，不为自己的经理们设专用停车位，而且如果他拿到的是最后一杯咖啡，他也确实会重新为大家再煮一壶。虽然迪米克毕业于常春藤盟校、持有布朗大学和宾夕法尼亚大学的学位，但他仍然保持了纽约中产阶级家庭那质朴的谈吐风格。与他并肩在公司总部工作的只有65个人。

　　有时，工人和经理们所表现出的对公司的巨大热情堪称异乎寻常。执行副总裁约瑟夫·拉特考斯基是一位从车间中逐级提拔起来的工程师，他认为纽柯公司是一个“奇妙”的地方，它充分彰显了美国式的叛逆。他说：“我们代表了美国人思考和生活的方式。” 执行副总裁费里奥拉说得更神：“我认为自己就是一个（传播艾弗森福音的）使徒。耶稣死后，人们依旧会传播他的言论。而我们的文化是鲜活的事物，它不会消逝，因为我们不会让它消逝，永远不会。”

　　内部企业家

　　在纽柯公司成长的同时，如果现有工厂与新购入的工厂的产品雷同，它们就需要寻找新的业务领域。纽柯的雇员们得不断自我创新，使自己脱离严酷的形势，从而进入有着更高利润空间的领域。克劳福兹韦尔厂就是感到有压力的工厂之一。它由于率先开拓了商业化薄带钢铸件而使纽柯这家利用废钢出产品的钢厂得以与业内的老牌企业一争高下。但克劳福兹韦尔并不毗邻大型水道，这在高油价时期是一条不利因素。作为纽柯最老的一个厂，它所制造的钢板的宽度不如纽柯的其他厂。

　　有鉴于此，总经理罗恩·迪克森将克劳福兹韦尔的产品定位为更难制造、利润空间更高且受进口产品威胁较小的产品。到目前为止，克劳福兹韦尔能够制造160余种钢材。比如，含碳比较高的产品强度更大、份量更轻，常用于运输用的钢带和汽车零件。他们费了很多精力才掌握了适当的方法炼出这种钢。这种钢在炼制过程中很容易产生裂纹，但工人们还是一试再试。他们希望工厂能多做些活儿，自己也好多挣些工时工资。纽柯的大型工厂博克利厂也经历过类似的发展，添置了新机器，包括一台价值2000万美元的真空脱气装置，用于生产利润率高的超净钢。来自迪凯特厂的内部竞争压力“迫使我们尽快变得更好”，博克利厂总经理莱德·豪尔说。

　　与许多雇员一样，豪尔有时表现得就像是纽柯的活广告。他一边示意一位访客走出他的办公室到工厂生产区去，一边介绍说，他经常在周六早晨五六点钟到工厂转一圈，和生产线上的工人交谈一下，然后在9点钟回家与孩子们一起吃早饭。“我可以告诉你想要知道的一切，” 莱德说，“但那些在工厂实干的人才是纽柯的基石。”

　　让生产线上的每一份工作都更有意义

　　纽柯公司激励工人的手段主要是通过其创新式的薪酬体系，但没有公司能够提供怎样激励下属的所有答案。我们走访了这一领域的顶尖学者、畅销书作家鲍勃·尼尔森，并与其探讨了其他公司的制胜战略。尼尔森曾与上千家公司就此问题交换了意见，他在师从管理界泰斗彼得·德鲁克攻读博士学位时作过一些研究，他的理论就建立在这些研究的基础上。对于雇主而言， 如何营造一个环境让员工将自己最好的一面发挥出来？对此，尼尔森有他自己的见解。

　　分享优先权

　　单单是金钱并不能创造一个环境让人们全力以赴。还必须有一些只可意会的东西，如怎样正确对待别人。人们工作不只为了薪水和还算过得去的其他补偿。他们真正要求的是确信其所作所为很重要。

　　以The Scooter Store为例，每天工作开始的前15分钟，公司近800员工中的每一位都要与其直属团队开碰头会。每个人都将当天最重要的事与其他人分享。15分钟以后，大家投票选出当天最紧迫的需要传递给下一组的工作。这样，公司的最高领导层每天都能层层筛选出对公司来说最重要的事，然后便可以专注于此。

　　专注于发展

　　大约 90%的职业发展都是在工作中完成的不是你10年后希望做的工作，而是你现在的工作。在美国运通，高管们在布置任务时也十分仔细地向雇员解释此项任务如何能帮助他达到个人发展的目标。他们称之为“标注与联系”（Label and Link）。他们教导经理们在向某人布置任务时应该注明他们要做的是什么，并将之与对那位员工来说重要的事联系在一起。美国运通这样做是因为曾对雇员做过调查，结果发现学习与发展被列为最重要的事。

　　分享远景

　　我当时在为乔治·阿玛尼工作。该公司位于加州科斯塔梅萨的商店店长对我说：“我店里有这么一位年轻的销售助理，他经常上班拖拖拉拉，而且在上班时间进行交际。真是让人没办法。一天，我把他拉到一边对他说：‘你本可以很有前途的。这前途可能是从现在这份工作开始的。你是在虚度自己的生活。’”令她惊讶不已的是，这个小伙子出乎人意料地活跃起来。在这次谈话后的头1个月，他一跃成为了她手下的头号销售员。

　　如今这一代人投身工作是期望从第一天起所从事的工作就有意义，而不单单是为了报酬。通过适当的联系，可以将这种追求转变为对公司和员工都有利的动力。这与传统形式上的认可不一样，它更加趋向于无形的东西= 灵活的工作时间、自主权、个人发展等。如今，“服务年限”计划已与不断变化的时代有些脱节了。相对于“本月最佳员工”而言，我们更需要的是“此时此刻的最佳员工”。